Gewährleistung des strategieorientierten Einsatzes von Managementressourcen im Rahmen von Akquisitionsprojekten

Dr. Peter Euringer

Ausgangssituation
Im Rahmen von Unternehmenskäufen sowie des Erwerbs von Beteiligungen gilt die Durchführung einer Due Diligence mit dem Ziel, die mit der Investition verbundenen Chancen und Risiken bestmöglich abzusichern, als fester Bestandteil des Gesamtprozesses.

Üblicherweise fokussieren sich Due Diligence-Verfahren auf die profunde Prüfung der Gebiete: Strategie & Markt, Finanzen, Steuern, Recht, Personal, Technik und IT. Ein entscheidender Aspekt, der jedoch allzu oft unberücksichtigt bleibt, ist eine fundierte Analyse der Kompetenzen und Potenziale des Managements – vor dem Hintergrund der anvisierten Unternehmensentwicklung.

Zwar werden im Rahmen der HR Due Diligence personalbezogene Fragestellungen untersucht, allerdings geht es dabei meist um administrative HR-Themen wie Personalstrukturen, Pensionspläne und die vertragliche Ausgestaltung der bestehenden Beschäftigungsverhältnisse. Der Frage, wie gut das Management des Unternehmens – Geschäftsführung und erste Führungsebene – befähigt ist, die unternehmerischen Ziele der Investoren im Sinne der Unternehmensentwicklung zu realisieren, wird zu oft keine oder nur insuffiziente Bedeutung bei-gemessen.

Dabei ist es das Management des Unternehmens – in erster Linie die Geschäftsführung, aber auch die operativ Verantwortlichen der ersten Ebene –, das die Erreichung der Unternehmensziele im Sinne der Eigentümer verantwortet.

Die Stärken und Schwächen eines Unternehmens, und somit dessen Erfolg, sind ursächlich Ausdruck der Stärken und Schwächen seiner leitenden Führungskräfte.

Die Kompetenzen und Potenziale der Führungskräfte haben folglich einen bestimmenden Einfluss auf die erfolgreiche Führung und Steuerung eines Unternehmens. Unternehmensentwicklung bedeutet daher vor allem die Förderung der Stärken und die Kompensation der Schwächen der Führungskräfte.

Das Wissen der Investoren, welche Managementressourcen dem Unternehmen zur Bewältigung künftiger Herausforderungen – und somit zur Erreichung der strategischen Ziele – zur Verfügung stehen, ist dafür von höchster Bedeutung.

Management Due Diligence
Vor diesem Hintergrund ist es sinnvoll, im Rahmen von Akquisitionsprojekten eine systematische und tiefgehende Analyse der gegebenen Managementressourcen durchzuführen, um den strategieorientierten Einsatz dieser Ressourcen sicherzustellen.

Häufig erfolgt die Akquisition im Rahmen eines Management-Buy-Out (MBO), durch das sich zwar das MBO-Management finanziell an das Unternehmen bindet, aber durch das noch keine Sicherheit in Bezug auf die zu erwartende Leistung des Managements insgesamt gegeben ist – vor allem nicht im Hinblick auf das operativ verantwortliche Management auf der ersten Ebene außerhalb der Geschäftsführung. Es empfiehlt sich daher, auch nach bereits erfolgtem Kaufabschluss – gemeinsam mit dem MBO-Management –, die zur Realisierung der angestrebten Unternehmensentwicklung gegebenen Managementkompetenzen und -potenziale zu analysieren.

Idealerweise erfolgt diese “Management Due Diligence“ nach der Unterzeichnung des Letter of Intent (LoI) im Rahmen der gesamten Due Diligence – und trägt somit zu einer Risikoabsicherung des Investors bei. Sie ermöglicht es den Investoren, ihre Kaufentscheidung auf der Grundlage einer umfas-senden Kenntnis der Managementressourcen zu treffen und dabei auch eventuelle Kosten für Management-Entwicklungsmaßnahmen und Neubeset-zungen von extern in ihre Kalkulation einzubeziehen und entsprechende Maßnahmen im Falle des Kaufs zeitnah einzuleiten. Ohne die Management Due Diligence treten erforderliche Anpassungen der Führungs- und Organisationsstrukturen möglicherweise erst nach dem Closing zum Vorschein und verzögern somit unter Umständen die Umsetzung definierter Ziele.

Kosten- und Zeiterwägungen sowie mikropolitische Gründe können bisweilen dazu führen, dass im Rahmen der Due Diligence kein adäquater Raum für eine umfassende Analyse des gesamten Top-Führungskreises besteht.

In solchen Fällen empfiehlt es sich, das Augenmerk zunächst auf das MBO-Management zu richten und die Kompetenzen und Potenziale der ersten Ebene nach dem Kauf zu untersuchen. Eine Durchführung der Management-Potenzial-Analyse (MPA) nach Kaufabschluss ist auch dann sinnvoll, wenn anzunehmen ist, dass die Durchführung im Rahmen der Due Diligence auf Seiten des in Rede stehenden und verhandelnden Managements Befindlichkeiten evozieren könnte, die sich in Bezug auf das Gesamtprojekt negativ auswirken könnten.

So ist auch nach bereits erfolgtem Kauf ein genaues Verständnis der gegebenen Management-Ressourcen von großem Vorteil für die Investoren. Es vermittelt ihnen ein realistisches Wissen bezüglich der Anpassungen der Management- und Organisationsstrukturen, die zur optimalen Erreichung der Unternehmensziele erforderlich sind. Darüber hinaus bietet die MPA Klarheit über den kostbaren Wert des “Human Capital“ auf Managementebene – ein Wert, der sich im Hinblick auf eine eventuelle Weiterveräußerung der Anteile im Gesamtwert des Unternehmens – und somit im zu erwartenden Verkaufserlös – widerspiegeln sollte.

Unsere Beratungsleistung zur Sicherstellung des strategieorientierten Einsatzes von Managementressourcen umfasst neben der MPA auch eine Management-Kompetenzstruktur-Analyse (MKA) sowie eine Analyse der Führungs- und Leistungskultur (FLA).

Alle drei Instrumente werden im Folgenden beschrieben.

Management-Kompetenzstruktur-Analyse (MKA)

Die Management-Kompetenzstruktur-Analyse (MKA) erarbeitet auf Basis konkreter zukünftiger Anforderungen ein differenziertes Kompetenzmodell, um die Managementkompetenzen auf die Realisierung der Unternehmensziele abzustimmen.

Mit Hilfe einer Workshop-Methodik arbeiten die einzubeziehenden Manager die konkreten Herausforderungen des Unternehmens in den kommenden fünf Jahren heraus. Von diesen Herausforderungen leiten sich die konkreten Anforderungen an die Organisation und das Management ab.

Ausgehend von diesen Anforderungen gilt es dann, sowohl die Strukturen und Prozesse auf der einen Seite als auch das gegebene Managementpotenzial auf der anderen Seite zu überprüfen und weiterzuentwickeln.

Die Workshop-Methode trägt der Tatsache Rechnung, dass jeder Manager im Top-Führungskreis eigene Einschätzungen und Erwartungen hinsichtlich der künftigen Herausforderungen hat. Der Erkenntnisprozess hinsichtlich der zu bewältigenden Herausforderungen gründet auf den Fragen: „Was muss in Zukunft anders / besser funktionieren?“ und „Wie kann das erreicht werden?“.
Ein solcher Strategie-Workshop kann auch ein interessantes Kick-Off-Forum für alle im Due Diligence Prozess involvierten Berater sein.

Management-Potenzial-Analyse (MPA)

Bei der Management-Potenzial-Analyse (MPA) geht es um die Bewertung von Kompetenzen und Potenzialen.
Das Ziel besteht darin, in jedem Einzelfall zu erkennen, über welches Potenzialspektrum ein Manager verfügt und welche Entwicklungspotenziale er für neue, herausfordernde Aufgaben erschließen kann.

Die MPA umfasst eine Selbsteinschätzung, eine Fremdeinschätzung durch den direkten Vorgesetzten (gegebenenfalls den Investor) sowie einen Potenzialdialog mit zwei Executive Consultants. Gegebenenfalls kann die Methodik um interner/externer Referenzen ergänzt werden.

Diese Multimodalität gewährleistet eine emotional stabile Gesprächsbasis für das Feedback aus den Potenzialdialogen.

Mit diesem Weg der Potenzial-Analyse wird bewusst ein Weg beschritten, der von üblichen Management Audits abweicht, indem er – aufbauend auf die oben beschriebene MKA – das Wissen und die Erkenntnisse jedes Managers für die Erarbeitung der Ziele und des Maßstabs der Potenzialanalyse aktiv einbezieht.

Führungs- und Leistungskultur-Analyse (FLA)

Die Führungs- und Leistungskultur-Analyse (FLA) erfolgt in Form einer web-basierten Befragung der einzubeziehenden Manager. Sie analysiert die erfolgskritischen Kulturparameter im Management, so dass diese auf die Unternehmensstrategie ausgerichtet werden können.

Für die Investoren, die eingesetzte Unternehmensleitung und die für Management-Development zuständigen HR-Verantwortlichen bleiben nach der Auswertung der mit Hilfe der beschriebenen Instrumente gewonnenen Ergebnisse wichtige Entscheidungen und Maßnahmen zu treffen:

  • Welche Maßnahmen zur Organisationsentwicklung in den einzelnen Verantwortungsbereichen werden zur Unterstützung und Gewährleistung der Unternehmenszielerreichung benötigt?
  • Welche Maßnahmen zum Management Development sind einzuleiten, um die erforderlichen Kompetenzen zu sichern und / oder auszubauen?
  • Welche Schlussfolgerungen sind insgesamt zu ziehen und sollten durch welche geeigneten Maßnahmen gestützt werden?

Abschließend hervorzuheben bleibt, dass sich der Gesamtprozess konsequent und ausschließlich an den konkreten, individuellen Herausforderungen für das Unternehmen und sein Management orientiert.

Darüber hinaus sind die Führungskräfte von Anfang an aktiv involviert, wodurch sie sofort erfahren, wie sie optimal agieren können, um bestmöglich zur Erreichung der strategischen Unternehmensziele – und somit zu einer Wertsteigerung des Investments – beizutragen.

Gerade in einem angespannten wirtschaftlichen Gesamtumfeld ist es von essenzieller Bedeutung, die Richtigkeit von Investments so belastbar wie möglich abzusichern.

In Bezug auf Akquisitionen muss den Kompetenzen und Potenzialen des Managements im zu betrachtenden Unternehmen hinsichtlich der angestrebten Unternehmensentwicklung dabei eine Schlüsselrolle zukommen.

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ELC – Euringer Leadership Consulting
Strategic Leadership For Results
Dr. Peter Euringer
p.euringer@elc-partner.com
www.elc-partner.com

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